Klarheit – ein knappes Gut #2: Klarheit entsteht nicht nebenbei

Warum Organisationen in Reflexion investieren und trotzdem komplexer werden

Retrospektiven, Post-Mortems, Reviews sind in vielen Organisationen zur Routine geworden. Oft sind sie ernsthaft gemeint. Es wird gesammelt, erkannt, dokumentiert. Aber selten entsteht daraus echte Veränderung. Woher kommt das?

Ich habe viele solcher Routinen begleitet und dabei erlebt, dass man zwar feststellt, was nicht funktioniert, doch in die Auflösung des Schmerz wird nicht investiert. Diese Arbeit ist unbequem, denn sie erfordert Entscheidungen. Doch zunächst:

Wie schaffen wir uns überhaupt Schmerz?

1. Wenn Lösungen aus Können entstehen, nicht aus Verstehen

Ich habe Systeme gesehen, die nicht aus einem Bedarf, sondern aus einem Können entstanden sind. Jemand kennt ein Tool, also wird es eingesetzt. Jemand hat gute Erfahrungen mit einem Prozess gemacht, also wird er eingeführt. Manchmal aus Überzeugung, manchmal aus Eitelkeit, manchmal einfach, weil man es kann. Aber selten aus einer präzisen Wahrnehmung eines Problems.

Und wenn gefragt wird, was damit eigentlich verbessert werden soll, wird es schnell still. Die Begründung liegt oft nicht in der Sache selbst, sondern im Unbehagen darüber, dass man sie nicht richtig versteht.

Komplexität wächst nicht, weil Menschen schlecht entscheiden, sondern weil sie entscheiden ohne die Ausgangslage verstanden zu haben und nicht zugeben wollen, dass sie die Zusammenhänge nicht mehr durchschauen.

2. Für Verstehen wird keine Zeit eingeräumt

Die vielleicht tiefere Ursache: In vielen Organisationen ist Verstehen gar nicht vorgesehen. Es hat keinen Platz. Es gibt keine Rolle, keine Zeit, keine Belohnung für die Arbeit an der Klarheit. Wer verstehen will, stört den Takt. Wer etwas hinterfragt, das „läuft“, bringt Unsicherheit in den Prozess. Wer sagen würde: „Ich verstehe das nicht mehr“, macht sich angreifbar.

So entstehen Schichten der Absicherung, Umgehungsstrukturen, neue Layer. Und jedes neue System, jede neue Regelung, jede neue Lösung wird auf das Alte aufgesattelt ohne wirkliches Verständnis.

Ich habe selten erlebt, dass Systeme fertiggestellt werden. Sie wachsen, werden erweitert, migriert, abgelöst, aber nicht bewusst abgeschlossen. Vielleicht, weil Fertigsein als Stillstand gilt. Vielleicht, weil niemand verantwortlich sein will für die Aussage: „Das genügt.“

3. Refactoring ohne Entscheidungen

Selbst wenn eine Überarbeitung beschlossen wird – ein Refactoring, eine Systemerneuerung – entsteht oft nichts Besseres. Statt Klarheit entsteht ein zweites System mit denselben Schwächen. Nicht weil die Idee schlecht war, sondern weil der Ausgangspunkt ungeklärt blieb. Was soll bleiben, was darf weg, was ist überhaupt verstanden? Klarheit ist nicht allein das Ergebnis von Mühe, sondern auch der Fähigkeit zu entscheiden. Und Entscheidungen brauchen Mut: zum Weglassen, zum Erklären, zum Aushalten von Leere.

Und man fragt sich: Was macht das Entscheiden so schwer?
Vielleicht, weil jede Entscheidung Verantwortung sichtbar macht und damit angreifbar. Wer entscheidet, legt sich fest. Wer sich festlegt, widerspricht. Und vielleicht, weil Unklarheit Macht stabilisiert. Solange niemand genau weiß, wie etwas funktioniert oder wer wofür zuständig ist, lassen sich Zuständigkeiten flexibel handhaben oder gezielt umgehen. In der Unschärfe bleibt vieles verhandelbar und niemand muss sich erklären.

Räume für Klarheit

Vielleicht braucht es keine neuen Methoden, sondern andere Fragen. Fragen, die Klarheit nicht nur wünschen, sondern ermöglichen. Eine davon ist:

Welchen Schmerz wollen wir heilen und zu welchem Preis?

Und eine andere:

Was tun wir gerade, ohne zu wissen, wofür es gut ist?

Aber vielleicht gehören zu Räumen für Klarheit auch Fragen, die das Gegenteil mitdenken:

Was gewinnen wir, wenn wir Unklarheit zulassen?
Wem nützt es, wenn Zuständigkeiten offen bleiben? Was schützt die Intransparenz und was macht sie möglich?

Solche Fragen bringen keine einfachen Antworten. Aber sie helfen, Unklarheit nicht nur als Defizit, sondern auch als Strategie zu erkennen. Erst wenn das ausgesprochen werden darf, entsteht Verständnis darüber, wo Räume zur Klärung möglich sind. Wo lohnt es sich, hinzusehen. Wo sind wir bereit, an Klarheit zu arbeiten.

Fazit

Klarheit entsteht nicht nebenbei. Sie braucht die Bereitschaft, Nichtverstehen zu benennen und das Wissen, dass daraus keine Schwäche, sondern Gestaltungsraum entsteht.

Vielleicht beginnt Vereinfachung nicht mit einem besseren System, sondern mit dem Satz:

Ich verstehe das nicht und das sollte nicht normal sein.

In meiner Arbeit mit SKET-Modeling ist das konzeptuelle Modell genau ein solcher Raum für Klarheit. Dabei geht es nicht um Dokumentation, sondern um das Aufbauen einer gemeinsamen Sprache über das, was relevant ist und was nicht.

Über die Autorin:
Dr. Katharina Wirtz ist Beraterin mit dem Fokus auf BI, Datenmodellierung und Team-Enablement. Mit ihrer Firma SKET22 hilft sie Unternehmen, datengetriebene Entscheidungen auf ein solides Fundament zu stellen.
Mehr zu ihren Workshops: sket22.de
Vernetzen auf LinkedIn: linkedin.com/in/katharina-wirtz

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